Im Zuge der Corona-Krise kommen auf Unternehmen, ganz gleich welcher Branche, große Aufgaben zu: Erwartungen managen, Orientierung geben, professionell kommunizieren.

Jetzt zeigt sich, wer eine robuste Kultur hat. Wer Transparenz, Leadership, Teamwork kann, wer Vertrauen genießt.

These: Wer Corona-sicher ist, hat eine robuste Kultur.

Begriffsklärung

Kultur ist ein Gruppenphänomen und manifestiert sich in zweierlei Hinsicht: wie Menschen interagieren und wie sie auf Veränderung reagieren.

Eine Veränderung haben wir, und die erfordert in dieser frühen Phase eine professionelle interne Kommunikation. Kommunizieren reicht nicht. Kultur muss gelebt werden, in Form von wertorientiertem Verhalten.

So weit, so theoretisch.

Was bringt Kultur in der Krise?

“Our top priority is keeping our employees, customers and other stakeholders safe while doing whatever is reasonable to keep Ford running”.

Die Worte stammen von Ford-Chef Jim Hackett und zeigen, was Kultur praktisch leisten soll: Ihren Mitarbeiter/innen helfen, die Situation besser zu verstehen und so zu handeln, dass sie (möglichst) geschützt sind.

Indem Sie Kompetenz, Feingefühl und Verantwortungsbewusstsein beweisen, stärken Sie das Vertrauen Ihrer Belegschaft und Kunden in Ihre Employer und Consumer Brand, was langfristig erfolgskritisch sein kann.

Kultur ist Stakeholder-Management

Als Unternehmen haben Sie interne und externe Stakeholder. In einer Krise wie der aktuellen sind beide Betroffene, für die Sie unterschiedlich stark Verantwortung tragen.

Ihre wichtigste Zielgruppe sind die internen Mitarbeiter/innen. Mit ihnen frühzeitig zu kommunizieren sollte oberste Priorität sein.

Sagen Sie Ihrer Belegschaft, wie Sie mit ihr im Austausch sein werden, auf welchen Kanälen, in welcher Häufigkeit.

Die Verantwortlichen

Sind Sie eine kleine Firma, sollte die/der CEO selbst erste/r Kommunikator/in sein; sind Sie eine größere Firma, mit einer HR-Abteilung, dann kann diese federführend kommunizieren. Ansonsten können auch Mitglieder von Taskforces, Kommittees oder Projektgruppen Sprachrohr(e) sein.

Überschätzen Sie dabei Ihre Kompetenzen nicht und fangen an, medizinischen Rat zu geben. Ihre Rolle ist es, die Belegschaft, Teams und Kunden zusammenzuhalten.

Identifizieren Sie Personen, die innerhalb Ihrer Belegschaft Vertrauen genießen und vernetzen Sie sich mit Ihnen. Binden Sie sie in Entscheidungsprozesse ein und ermöglichen Sie auf diese Weise, dass Ihre Kommunikation nicht nur Top-Down, sondern auch Bottom-Up erfolgt.

In einer Krise schalten Unternehmen (und Menschen) gerne in den Modus des Reagierens. Sie handeln ausschließlich im Jetzt und verlieren den Weitblick. Das Bewältigen der gegenwärtigen Situation ist Management. Zukunftsgerichtetes Handeln ist Leadership. Diese beiden Aufgaben überlappen sich mal mehr, mal weniger. Hier eine Veranschaulichung, wie es idealerweise sein sollte.

Was tun?

Zum einen sollten Sie die Situation zusammenfassen und einordnen, zum anderen sollten Sie Handlungsempfehlungen aussprechen.

Kommunizieren Sie,

  • was passiert ist
  • was man bereits abschätzen kann und was nicht
  • wie der Herausforderung bislang begegnet wurde
  • dass die Situation nicht ewig anhalten wird
  • was alle zusammen in der Zwischenzeit unternehmen können.

Werden Sie konkret und sprechen Sie einfache, schnell umsetzbare Verhaltensregeln aus:

  • Hände gründlich waschen
  • Abstand zu Kolleginnen und Kollegen halten
  • Bei Krankheit zu Hause bleiben und den Arzt aufsuchen
  • Meetings online abhalten.

Auf diese Weise können Sie die Ausbreitung schon mal eindämmen.

Geben Sie Leitlinien zur veränderten Arbeitssituation heraus, oder erstellen Sie welche – in Form einer E-Mail, eines Handbuchs oder als Dokument, das Sie ins Intranet stellen.

Linktipps

Geben Sie eine Liste mit nützlichen Links heraus, wo Mitarbeiter/innen weiterführende Informationen finden. Zum Beispiel:

Regeln zu Home Office

Gerade mal zwölf Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland arbeiten laut Statistischem Bundesamt in normalen Zeiten von zu Hause. Vier von zehn Arbeitnehmern können, so das Ergebnis einer DIW-Studie aus dem Jahr 2016, ihren Job auch remote erledigen.

Erst einmal müssen Sie sicherstellen, dass es Ihren Mitarbeitern technisch möglich ist, von zu Hause aus zu arbeiten. Folgende Rahmenbedingungen sollten Sie klären:

  • Fernzugriff auf das Firmennetzwerk
  • Telefonie per Skype oder andere Dienste
  • Nutzung von TeamViewer, Microsoft Teams oder anderer Software (Hier können Mitarbeiter/innen nicht nur ihre Arbeit dokumentieren, sondern mit anderen kollaborieren, oder eintragen, wann sie nicht erreichbar sind)
  • Umstellung der Bürotelefone auf das Firmenhandy. Sofern keins vorhanden: Umstellung auf das private Fest- oder Mobilfunknetz – auf freiwilliger Basis
  • Vereinbarung von Kernarbeitszeiten
  • eine Lösung finden für den Fall, dass jemand eine Unterschrift, z. B. für ein Vertragsdokument, braucht
  • ein Taxigutschein bieten, für jene, die nach wie vor ins Büro gehen

Regeln zu Geschäftsreisen

Machen Sie klar, ob grundsätzlich alle Reisen erst einmal ausfallen oder ob unter bestimmten Umständen zu ausgewählten Anlässen Reisen getätigt werden dürfen. Klären Sie über folgende Punkte auf:

  • Was passiert mit gebuchten Reisen?
  • Wie mit geplanten Besuchen umgehen?
  • Welche Ausweichformate gibt es?
  • Gibt es Ausnahmen, Sonderregeln etc.?
  • Wie kommunizieren?

Zwar ist es unmöglich den Informationsfluss während einer Krise gänzlich zu steuern, doch können Sie beeinflussen, dass Ihre Mitarbeiter/innen die relevanten Informationen, in gut aufbereiteter Form erhalten.

Leitlinien zur Kommunikation

Berücksichtigen Sie folgende Aspekte bei Ihrer Kommunikation:

Glaubhafte Quellen

Ziehen Sie Quellen heran, die wissenschaftlich, belastbar und unparteiisch sind. Andernfalls suchen sich Mitarbeiter/innen ihre Informationen selbst und stoßen womöglich auf Gerüchte oder Spekulationen.

Ehrlichkeit

Machen Sie deutlich, was man über die Risiken weiß und was nicht, skizzieren Sie ein realistisches Bild vom Ausmaß der Krise und enthalten Sie keinerlei Informationen vor.

Konsistenz

Sagen Sie nicht an einer Stelle A und an anderer B, widersprechen Sie sich nicht und wählen Sie eine unaufgeregte Tonalität, die Sie auf allen Kanälen, bei allen Botschaften einhalten.

Faktenbasiert

Machen Sie es besser als manch reißerische Zeitung: Verzichten Sie auf Schreckensmeldungen und bleiben Sie bei den Fakten.

Kontext geben, einfach sprechen

Fokussieren Sie nicht darauf, was neu ist, sondern geben Sie das “Big Picture”. Wählen Sie eine einfache Sprache und verzichten Sie auf Fachbegriffe, die nur wenige verstehen.

Wo soll Kommunikation stattfinden?

Je nachdem in welcher Branche Sie sind und wie viele Ihrer Mitarbeiter/innen Zugriff auf einen Computer haben, sollten Sie Ihre Kanäle wählen. E-Mail-Kommunikation, ein interner Newsletter oder eine Seite im Intranet, wo Informationen gebündelt und tagesaktuell liegen, bieten sich an.

Jeder Touchpoint, so der fachsprachliche Begriff, schafft Vertrauen unter Ihren Stakeholdern.

Gehen Sie bei der Wahl Ihrer Kanäle von innen nach außen. Bespielen Sie zuerst Ihr Intranet, dann Ihre Website, die sich an Kunden, Geschäftspartner oder die Öffentlichkeit wendet.

Krise als Chance

Genau dann, wenn es schwer fällt, werteorientiert zu handeln – in stressigen oder krisenhaften Situationen – ist Werte geleitetes Handeln besonders gefragt. “Der Mensch im Fokus” (Volkswagen), “Der Mensch im Mittelpunkt” (ProSiebenSat.1), “People over process” (Netflix), Leitsätze wie diese prägen die Karriereseiten der Unternehmen und legen nahe: Kultur ist wichtig.

Aus langjähriger Arbeit mit Kunden wissen wir: Kultur vermag Großes, wenn sie gelebt wird. Genau jetzt wird der Gesellschaft und der Wirtschaft einiges abverlangt, genau jetzt können Unternehmen Größe beweisen. Indem sie ihre Mitarbeiter ins Zentrum rücken und alles dafür tun, dass sie gut informiert und handlungsfähig sind, um gesund und unbeschadet durch die Krise zu kommen.

In anderen Worten: Diese Krise ist auch eine Chance. Um, sobald der Virus endlich vorbeigezogen ist, die traditionellen Arbeitsweisen in Frage zu stellen und Kultur die Priorität zu geben, die sie verdient: ganz weit oben, wo auch die Mitarbeiter stehen.