„Uns ist die Identifikation mit den Werten wichtiger als Zeugnisnoten.“ Sagt Ikea.
Das ist eine Ansage.
86 %* der Firmen haben Unternehmenswerte – die zitieren sie auf ihren Websites, in Stellenanzeigen oder auf Social Media.
In knapp zwei Drittel der Firmen werden Unternehmenswerte nicht gelebt, so eine Studie*. Unsere Erfahrung zeigt: Es sind noch mehr, wenn man Belege in der Praxis sucht.
Nur weil „innovativ” auf einem Plakat oder einer Kaffeetasse steht, ist man es sehr lange noch nicht. Derlei Begriffen begegnet man ständig. Innovation, Nachhaltigkeit, Qualität – das sind, das geht aus Erhebungen hervor, die Klassiker** der Unternehmenswerte hierzulande.
Werte werden in Workshops beschlossen und ab dem Moment sollen sie „wirken”. Doch Werte zu definieren ist noch lange keine Kulturarbeit.
Wer sind wir und wer wollen wir sein?
Werte entstehen auch nicht plötzlich. Sie sind schon da, das kann ich als Organisation herausarbeiten, durch Umfragen, Workshops, Interviews. Ich ermittle also den Status quo.
Damit nicht genug: Werte beschreiben auch, wie man als Organisation sein will, um weiterzukommen. Sie beschreiben ein Zielbild. Das kommt oft von den Führungskräften, die sich fragen: Wie kann ich zukünftig attraktiv sein? Wo hakt es, was muss ich ggf. verändern, um künftigen Herausforderungen gerecht zu werden?
Amanda Rajkumar, Chief HR Officer bei ADIDAS, bringt es ganz gut auf den Punkt:
Gemeinsame Werte zu haben, ist sowohl erstrebenswert als auch erreichbar. Unsere Werte dienen als moralischer Kompass: sie helfen uns, klarer zu sehen, wonach wir streben und wie wir es erreichen wollen.
Ein Zielbild ist eine Absichtserklärung – die Veränderung hat dann noch nicht stattgefunden. Das ist wie mit den Neujahrsvorsätzen. Nur weil ich mir vornehme, 5 kg abzunehmen, ist noch kein Gramm verloren. Ich muss den Willen – und einen Plan – haben, den notwendigen Weg zu gehen.
Und … wirkt es?
Ich muss mich als Organisation fragen, wie ich Werte in den Arbeitsalltag integriere.
Das kann für jede Abteilung Unterschiedliches bedeutet. Vertrauen zum Beispiel: Kann man über Vertrauensarbeitszeit leben, jedoch ist dies in der Marketingabteilung leichter durchführbar als in der Produktion. Zudem spielen Werte je nach Abteilung eine andere Rolle. Innovation zum Beispiel ist in der Entwicklung ganz zentral, im Controlling eher weniger.
Nordzucker beschreibt einen anderen „Kampf” mit seinen Werten: „Verantwortung ist für uns zum Beispiel ein leicht zu fassender Begriff. Wir arbeiten in der Lebensmittelbranche, das Einhalten von Audits und Standards zum Beispiel zählt für uns zum täglichen Geschäft. Bei der Courage [Mut] war das schon schwieriger.“
Werte in die Praxis umzusetzen folgt leider nicht dem Ursache-Wirkung-Prinzip. Wer Rahmenbedingungen verändert (z. B. Vertrauensarbeitszeit einführt), kann damit Erfolg haben oder auch nicht. Es kann auch sein, dass der Zeitpunkt nicht der passende ist, oder dass die Abteilung, in der Veränderungen pilotweise durchgeführt werden, überfordert ist. Weitermachen, ausprobieren, evaluieren ist die Devise.
*If you have a body, you are an athlete.
Werte müssen nicht differenzierend sein. Differenzieren können sich Unternehmen darüber, wie sie ihre Werte leben und wie sie diese kommunizieren.
Nike geht hier mit Beispiel voran. Deren Leitbild lautet:
To bring inspiration and innovation to every athlete* in the world.
*If you have a body, you are an athlete.
Das Sternchen ist nicht nur raffiniert gesetzt, sondern auch humorvoll aufgelöst.
Ein anderes Beispiel liefert Dropbox. Die haben einen ihrer Werte in ein starkes Bild gepackt: einen Cupcake. Das ist ein Muffin mit Buttercreme und einer Kirsche o. Ä. obendrauf, einem i-Tüpfelchen. Für Dropbox heißt das: Sie tun Dinge für andere, die nicht selbstverständlich sind, z. B. den Fahrstuhlknopf drücken, wenn man selbst gerade aussteigt, damit die Nächsten nicht lange warten müssen.
Dropbox hätte auch sagen können: Gemeinschaft oder Freundlichkeit ist einer unserer Werte – dazu hätten die kleinen Extra-Gesten auch gepasst. Das Cupcake Bild ist jedoch viel stärker und ein absolutes Alleinstellungsmerkmal.
Haltbarkeit von Werten
Es ist für Unternehmen verlockend, Werte dem Zeitgeist anzupassen. Irgendwas mit Umwelt, mit Diversity … in der Hoffnung, Talente von morgen anzuziehen. Das wird nichts bringen und ist auch nicht nötig. Die IKEA Werte zum Beispiel: wurden 1976 verfasst, vom Gründer Ingvar Kamprad, als „Testament eines Möbelhändlers“. Sie überzeugen nicht durch ihre Aktualität, sondern dadurch, dass sie passen – zu den Produkten und zur Art und Weise, wie dort gearbeitet wird.
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Quellen:
*https://shorturl.at/crDEI
**https://shorturl.at/xBHS7
